Desde el avión fantasma hasta dirigir la segunda universidad más grande de Israel, el profesor Arie Zaban reflexiona sobre el liderazgo en tiempos de guerra y por qué las universidades no pueden perder de vista a las personas a las que sirven
El liderazgo, según el profesor Arie Zaban, rara vez se trata de grandes declaraciones de visión. Es una práctica moldeada por rutinas: informar antes de la acción, informar después, aprender qué funcionó y qué no.
Mucho antes de ingresar a la academia, estos hábitos estaban arraigados en él. Como jovenFuerza Aérea Israelí Piloto, Zaban no mostró sus logros. “No estoy seguro de cuán singular es mi viaje”, comenta hoy.
Sus modestas palabras esconden una carrera que pasó de la aviación de combate a la electroquímica, de la investigación académica al emprendimiento y, finalmente, al liderazgo universitario. Explica que este camino sigue influyendo en su sentido de responsabilidad, especialmente en tiempos de incertidumbre.
“En la Fuerza Aérea siempre hacemos un informe”, dijo. “Antes de cada vuelo hay una sesión informativa y después una sesión informativa. Cada día termina con preguntas. A veces son simples, a veces muy difíciles. Quizás no hiciste lo que debías haber hecho. Pero nunca se trata de castigo, sino de aprendizaje”.
Presidente de la Universidad Bar-Ilan Prof. Arie Zaban (crédito: ANAT KAZULA)
Zaban se convirtió en presidente de Universidad Bar Ilán en 2017, asumiendo el control de una institución a menudo considerada conservadora o marginal dentro del mundo académico israelí.
Hoy, ocho años después, Bar-Ilan es la segunda universidad más grande de Israel y una de las de más rápido crecimiento. La matrícula creció alrededor del 30 por ciento durante ese tiempo, un aumento notable en un sistema de educación superior que normalmente experimenta un crecimiento lento.
“La gente vota con los pies”, dice Zaban. “No elegirían venir aquí si los académicos no fueran excelentes. No vendrían si la investigación no fuera sólida. Pero hay algo más”. Sugiere que este “algo más” es una cultura que se esfuerza, a veces de manera imperfecta, por equilibrar la ambición y la preocupación de los individuos.
Logros para los ecosistemas
La formación académica de Zaban es en electroquímica y nanotecnología. Mientras era investigador en Bar-Ilan, fundó el Instituto de Nanotecnología de la universidad, que inicialmente contaba con seis profesores y unas pocas docenas de estudiantes. Hoy cuenta con más de 70 investigadores y más de 600 estudiantes.
“Esta experiencia moldeó mi forma de pensar sobre la ciencia”, dice, “la forma en que se practica y sus límites. » Cree que los mayores desafíos sociales no pueden ser resueltos por investigadores aislados. “Los grandes problemas no pertenecen a una sola persona”, señala. “El verdadero impacto proviene de la colaboración. »
Para Zaban, la colaboración debe ir más allá de las disciplinas académicas. “La ciencia no puede existir en su propia isla”, afirma. “Tiene que ser parte del mundo. » Prefiere la idea de “ciencia dentro de un ecosistema” en lugar de “ciencia como un ecosistema”, donde las universidades, los hospitales, la industria y los responsables políticos están interconectados. “Cada elemento tiene un papel. Si la ciencia permanece aislada, sigue siendo teórica. Cuando se conecta, puede conducir a soluciones tangibles”.
Esta visión apoya Valle Tecnológico de la SaludEl proyecto principal de Bar-Ilan conecta a investigadores académicos con médicos, empresas emergentes y actores de la industria. Combina campos que no siempre se superponen: medicina, ingeniería, informática, inteligencia artificial, psicología, química y física. “Pero ni siquiera eso es suficiente”, añade Zaban. “Se necesitan médicos con problemas y datos reales, así como socios de la industria para comprender lo que es posible construir. La investigación está impulsada por la curiosidad”.
Según él, una universidad debe fomentar múltiples culturas de investigación. “Ir demasiado lejos en una dirección puede reducir el alcance”, señala. “Algunos están impulsados por la curiosidad, otros por objetivos. La mayoría están en algún punto intermedio. Planeamos horizontes temporales de 15 o 20 años. Algunos proyectos tienen éxito, otros no, y eso está bien”.
Las pruebas de estrés de Bar-Ilan
El equilibrio entre estructura e improvisación se vio tenso durante la pandemia de COVID-19, a la que siguió el 7 de octubre y la guerra. “El COVID ahora parece menor en comparación con la guerra”, señala Zaban, “pero en ese momento fue impactante”.
En tan solo unos días, Bar-Ilan tuvo que migrar toda su enseñanza en línea. “Zoom existía”, señala, “pero no se utilizaba mucho. » Hubo que reconfigurar rápidamente los exámenes, los plazos de las investigaciones y los sistemas administrativos.
“Durante semanas, el campus estuvo casi vacío, con unas diez personas dirigiendo la universidad”, recuerda. La guerra planteó un desafío diferente; fue más personal: “No fue sólo operativo. La gente se vio afectada. Todos llevaban algo”.
En lugar de grandes acciones simbólicas, Bar-Ilan dio prioridad a iniciativas que podrían marcar una diferencia tangible, dice Zaban. “Decidimos contribuir allí donde teníamos ventaja como universidad. » Un ejemplo notable es el departamento de optometría, que gestiona una clínica de formación móvil. Poco después del inicio de la guerra, la clínica fue enviada a hoteles que albergaban a los evacuados. “Muchos llegaron sin gafas”, explica Zaban. “Algunas personas las perdieron o las rompieron. Cualquiera que lleve gafas lo sabe.”
En el primer mes, la clínica entregó 500 pares de gafas a los evacuados. Otro esfuerzo fue el rápido establecimiento de una línea directa nacional de apoyo emocional, integrada por psicólogos, trabajadores sociales y ex alumnos voluntarios. “Teníamos la experiencia”, dice Zaban, “así que la utilizamos”.
Pero el aspecto más difícil fue el de los soldados de reserva de la universidad. “En su punto máximo, más de 5.000 estudiantes estaban en servicio de reserva”, dice Zaban. “Eso era aproximadamente una cuarta parte del campus”. Muchos cumplieron más de 100 días en un solo año, casi la duración de un semestre universitario.
“Rápidamente quedó claro para todos que esta guerra iba a ser parte de nuestra realidad por un tiempo, al contrario de lo que pensábamos inicialmente”, lo que le llevó a asegurar que sus alumnos no se quedarían atrás. “Terminarán sus estudios”, les dijo durante una de sus visitas al frente.
Para lograrlo, se requirió una amplia movilización institucional. Cada reservista fue asignado a un mentor y los miembros del cuerpo docente brindaron instrucción personalizada, a menudo hasta altas horas de la noche. Se han introducido lecciones grabadas, horarios flexibles, exámenes especiales y herramientas de aprendizaje asistidas por IA. “La idea principal era la responsabilidad personal”, dice Zaban. “Alguien era responsable de cada estudiante”.
Los resultados fueron sorprendentes. “Cuando analizamos las tasas de deserción, descubrimos que los reservistas tenían tasas más bajas que los estudiantes en general. » Por este esfuerzo, Bar-Ilan recibió el Escudo del Ministro de Defensa, un prestigioso premio otorgado a unas pocas instituciones seleccionadas en todo el país.
Mientras Bar-Ilan celebra su 70º aniversario, Zaban se muestra cauteloso a la hora de hacer comentarios demasiado festivos. “El crecimiento por sí solo no define el éxito”, afirma. “La cuestión central es en qué tipo de institución nos convertiremos. La tecnología puede hacernos olvidarnos de las personas. Eficiencia, escala, AI – estos elementos son vitales, pero no son la razón por la que existimos.
Profesor Zaban en el campo. (crédito: Cortesía)
Un objetivo anclado en el servicio
Para Zaban, este propósito tiene sus raíces en el servicio a los estudiantes, la sociedad y las generaciones futuras. “Existimos para el pueblo”, subraya. “Para mejorar la vida”.
Bar-Ilan está desarrollando activamente sus instalaciones de investigación y fortaleciendo colaboraciones con hospitales como el Centro Médico Sheba; proyectos energéticos como la investigación del hidrógeno; e iniciativas regionales dirigidas a enfermedades crónicas como la diabetes. “Formamos asociaciones porque no nos da miedo”, explica Zaban. “Reconocemos que operamos dentro de un ecosistema”.
Cuando se le pide que describa la dirección futura de la universidad, hace una breve pausa. “Alguien dijo una vez que escribimos el próximo capítulo mediante la acción”, reflexiona. “Y eso es absolutamente cierto”. Predice que, con el tiempo, los proyectos en fase inicial se convertirán en algo natural. “En cinco o diez años”, sugiere, “se verán como el HealthTech Valley de hoy”.
Zaban concluye que tres condiciones son esenciales para la supervivencia de la universidad: “Debe ser excelente, generar impacto y nunca olvidar a la gente. » ■
