Imagínese dos niños con las mismas habilidades pero con educación diferente.
Se nos enseña que si quiere algo, debe trabajar por ello.
El otro recibe cada año una asignación mayor, independientemente de su buen o mal comportamiento.
¿Qué niño se convertirá en un adulto más resiliente y capaz?
Los gobiernos locales son más o menos iguales.
Cuando se ven obligadas a ganar lo que gastan haciendo crecer sus economías, atrayendo nuevos residentes y agregando valor al dinero de los contribuyentes, producen mejores resultados, mientras que las ciudades acostumbradas a los rescates se vuelven complacientes.
Nueva York aprendió esto de la manera más difícil: hace cincuenta años, la ciudad estaba prácticamente en quiebra.
Durante las dos décadas anteriores, los alcaldes gastaron de más constantemente, creyendo que la ayuda estatal o federal acabaría llenando los agujeros presupuestarios de la ciudad.
No lo hicieron.
Cuando los bancos finalmente dejaron de prestarle préstamos a Gotham en 1975, el déficit acumulado había aumentado a 5 mil millones de dólares, o el 42 por ciento de sus 12 mil millones de dólares en ingresos anuales.
La Junta de Control Financiero estatal se hizo cargo de las finanzas de la ciudad e impuso estrictos controles de costos, lo que obligó a un ajuste de cuentas que se había retrasado mucho tiempo.
Cuando la junta renunció a su supervisión, diez años después, la filosofía de gobierno de la ciudad había madurado.
Bajo el liderazgo del tenaz alcalde Ed Koch, la ciudad priorizó los intereses de sus residentes sobre los de sus empleados.
Koch sacó a Nueva York de su caos fiscal mediante una toma de decisiones responsable.
Hizo crecer la economía y la base impositiva fomentando la creación de empleos en Wall Street, reconstruyendo viviendas abandonadas en el Bronx, limpiando graffitis en el metro y asociándose con grupos privados para mejorar parques y distritos comerciales.
En resumen, la austeridad demostró que una gestión disciplinada podía revivir una ciudad en quiebra.
Las salvaguardias presupuestarias establecidas por el Estado tras la crisis de 1975, como la exigencia de un presupuesto anual equilibrado, siguen protegiendo a la ciudad contra los excesos gubernamentales.
Esta historia sirve como advertencia al alcalde electo Zohran Mamdani: ignore la realidad fiscal bajo su propio riesgo.
A diferencia de su compatriota ideológico Bill de Blasio, Mamdani no se beneficiará de una economía local en auge para encubrir las ineficiencias de su administración.
Por lo tanto, su éxito –o fracaso– dependerá en gran medida de su capacidad para hacer más con menos.
En un desayuno de octubre con líderes empresariales locales, Mamdani jurado“No se equivoquen, amigos míos: cuando yo sea alcalde, esta ciudad innovará”.
Abrazar la innovación significa aceptar que las herramientas que mejoran la productividad, como la inteligencia artificial, requerirán que los empleados de la ciudad se adapten.
Esta es una característica, no un defecto, si el objetivo es mejorar la prestación de servicios municipales.
Pero esto significa que Mamdani tendrá que garantizar la máxima flexibilidad de gestión a través de sus negociaciones colectivas con los sindicatos públicos de la ciudad.
La tentación política, sin embargo, será proteger los empleos municipales existentes, como lo ha hecho el estado de Nueva York.
A finales del año pasado, cuando la gobernadora Kathy Hochul promulgó la Ley LOADinG, mi colega Ken Girardin explicó que en la práctica prohibía a las agencias estatales utilizar la automatización (incluida la IA) para realizar tareas que ahora realizan los empleados.
Proteger a los trabajadores y a los procesos obsoletos del cambio tecnológico no hará que la ciudad de Nueva York sea más asequible ni que su gobierno sea más competente.
Mamdani debería resistir esta tentación.
En lugar de ello, debería utilizar las últimas innovaciones para hacer que la administración municipal sea más ágil, más receptiva y más eficiente.
Por ejemplo, en los últimos cinco años, las llamadas al 311 han aumentado, incluidas quejas sobre estacionamiento ilegal, accesos bloqueados, ruido y basura.
La IA podría priorizar las llamadas más urgentes, determinar qué agencias son necesarias para resolverlas y clasificar las tareas de mayor prioridad para los empleados de las agencias.
Un enfoque similar podría aplicarse a la vivienda: las herramientas de inteligencia artificial podrían analizar cada solicitud de desarrollo de viviendas, identificar dónde están atrapadas en el limbo burocrático y ayudar a la administración a eliminar esos cuellos de botella.
Algunas inspecciones de edificios de rutina podrían realizarse a través de fotografías y videos, en lugar de en persona, algo que el Departamento de Edificios de la ciudad probó en 2021 y que Los Ángeles está utilizando ahora.
Los inspectores liberados de estas tareas de bajo riesgo podrían ser reasignados para realizar auditorías específicas, garantizando el cumplimiento de requisitos críticos de seguridad.
La asistencia tecnológica podría así reducir el tiempo que lleva obtener las cédulas de ocupación, poner nuevas viviendas en el mercado más rápidamente y ejercer una presión a la baja esencial sobre los alquileres.
La IA también puede reformar el complejo proceso de contratación de la ciudad, que dura meses, acelerando la adjudicación de contratos y reduciendo los costos administrativos.
Y al analizar los flujos de trabajo, las horas extras y los despidos de personal, las herramientas de inteligencia artificial pueden ayudar a las agencias a implementar sus presupuestos de manera más eficiente, liberando recursos para el programa de Mamdani.
Este enfoque alejaría al gobierno municipal de objetivos departamentales estrechos y se centraría en resolver los problemas de los residentes, que debería HACER.
Se necesitará un liderazgo fuerte para convencer a los trabajadores municipales y sus sindicatos de que se adapten.
Al igual que el niño responsable, pueden aceptar el desafío, pero sólo si el alcalde los presiona.
John Ketcham es director de ciudades y miembro de política jurídica del Instituto Manhattan.
