“El cricket se encuentra en una encrucijada”, dice Uday Shankar.
Como vicepresidente de JioStar –la gigantesca plataforma india que atiende a más de 500 millones de espectadores, gasta unos 3.900 millones de dólares al año en contenidos y se construyó, en gran parte, sobre los derechos del cricket–, no habla como un observador neutral. En la subasta del torneo de cricket de la Indian Premier League (IPL) de 2022, el valor de los derechos se disparó a 6.200 millones de dólares, una valoración por partido de 15 millones de dólares, sólo superada por la NFL a nivel mundial. Las juntas directivas han explotado brillantemente la dinámica competitiva para lograrlo. El problema, dice Shankar, es que desde entonces el universo de compradores se ha reducido considerablemente y los que todavía compiten están haciendo cuentas. “¿Por qué deberías realmente esperar que JioStar pague el mismo valor por un partido entre India y Afganistán, India y Bangladesh, o India y Sri Lanka, que yo pago por un partido entre India e Inglaterra o India y Australia?” dijo. La respuesta, en lo que a él respecta, es que no deberían hacerlo, y hasta que los administradores del cricket a nivel mundial tomen esto en cuenta, el deporte corre el riesgo de alienarse del mercado principal que lo financia.
“JioStar es la gallina de los huevos de oro”, afirma. “Ahora tienen que decidir si quieren matar a la gallina o seguir poniendo huevos”. Describe una investigación interna activa en JioStar sobre hasta qué punto la empresa puede seguir practicando deportes. Hay especial impaciencia con el programa Future Tours, el marco de planificación del cricket. Casi parece, dice, como si hubiera sido diseñado cuando la Compañía de las Indias Orientales todavía gobernaba el mundo.
No planea una huelga. Emite una advertencia con una lógica empresarial específica. “En la administración del cricket hay gente sensata”, admite. “Pero todo el grupo de administradores de todo el mundo necesita unirse, porque India -y en India, una o dos empresas de medios- es fundamental para el futuro del cricket”.
El mercado parece estar poniéndose al día con su argumento. Si bien la ronda de derechos actual expira en 2027 y se espera una nueva subasta antes de la temporada de 2028, los analistas de Media Partners Asia ya pronostican que la próxima ronda se mantendrá en alrededor de $ 5.4 mil millones, que es el valor total del acuerdo actual al tipo de cambio actual en comparación con 2022, pero representa una caída del 13% por juego a medida que el calendario ampliado de partidos diluye el valor de los juegos individuales. Dado que la fusión de Viacom18 y las operaciones indias de Disney eliminó la principal fuente de tensión competitiva en subastas anteriores, es poco probable que se repita la dinámica que condujo al aumento de precios en 2022.
La persona que dice esto no es un ejecutivo de medios que se topó con el cricket. Es, en esencia, un periodista: alguien que ha construido su carrera yendo a lugares a los que otros no irían, haciendo preguntas que otros no habían pensado hacer y observando una India que la mayor parte de su industria prefería mantener a distancia.
Era un estudiante de la Universidad Jawaharlal Nehru de Delhi a principios de los años 1980, de izquierda, activo en el campus, convencido de que podía cambiar el país a través de la política. Entonces algo hizo clic. “Me di cuenta justo a tiempo de que en política no cambiamos nada”, afirma. Variedad. “La política te cambia”. Se convirtió en periodista y eligió deliberadamente ir a Patna en el momento álgido de los disturbios en Bihar (las consecuencias de la Comisión Mandal, las guerras de castas, los disturbios de la extrema izquierda) mientras sus pares perseguían publicaciones en el Economic Times y el Times of India en Mumbai y Delhi.
La obsesión televisiva surgió de un solo momento. En 1991, vio en la CNN un reportaje sobre la Guerra del Golfo en casa de un amigo, acceso que requirió, en aquel momento, una enorme antena parabólica y mucha suerte. En un país donde la alfabetización era limitada y la penetración de los periódicos era baja, comprendió de inmediato que la televisión iba a ser el instrumento más poderoso que la India había visto jamás para llegar a la gente. Dejó su trabajo en el Centro de Ciencia y Medio Ambiente, donde formó parte del equipo que lanzó la publicación medioambiental “Down to Earth” y editó un informe ciudadano sobre el estado del medio ambiente de la India, y decidió llevarlo a la televisión.
Siguieron varios años de lucha. Trabajó como autónomo: pequeños programas de noticias, programas de actualidad, créditos de productor ejecutivo en programas presentados por Karan Thapar. Asistió a entrevistas de trabajo en canales de noticias, la mayoría de los cuales ya no existen. A la una, la mujer que lo entrevistó dio su veredicto al final de la sesión: no estaba en condiciones de triunfar en la televisión y su consejo era volver a los medios impresos. “Regresé desanimado”, dijo. “Pero creo que es el tipo de cosas que fortalecieron mi determinación”.
La oportunidad llegó cuando Aroon Purie decidió lanzar el canal de noticias Aaj Tak y se arriesgó con Shankar a pesar de su limitada experiencia en noticias en vivo. “El mérito es de Aroon Purie”, dice Shankar. “Funcionó de maravilla para mí”.
Luego vino Star India de Murdoch. Cuando llegó, el canal tenía éxito pero se estaba estancando: fuerte en entretenimiento en hindi, atendiendo casi exclusivamente a la clase media urbana. Tuvo una conversación inicial con Rupert y James Murdoch que confirmó sus instintos. Les preguntó por qué, cuando todo el mundo miraba hacia Asia, decidieron redoblar su apuesta por la India. La respuesta de Rupert: “El poder de mil millones de personas y una democracia. ¿Hasta qué punto puedes equivocarte?” Shankar vio lo mismo. Su respuesta fue una expansión regional vertiginosa –en los idiomas bengalí, marathi, malayalam, kannada y telugu– que reformó la lógica de la televisión india. Inició una Liga Kabaddi en una época en la que casi nadie creía en ella; un amigo le dijo que se había vuelto demasiado arrogante y que nadie lo miraría. Actualmente entre 450 y 500 millones de personas ven este deporte.
“La aspiración de una vida mejor para ellos y para la próxima generación era universal”, afirma. “No se limitó a la clase media”.
Fuera del cricket, Bodhi Tree –la plataforma de inversión que cofundó con James Murdoch en 2022, respaldada en parte por el fondo soberano de Qatar– ha invertido un capital significativo en medios y educación, este último a través del Allen Career Institute, una empresa que prepara a alrededor de 400.000 estudiantes al año para los exámenes de ingreso despiadadamente competitivos de ingeniería y medicina de la India. “Las personas de pequeñas aldeas de Bihar, Uttar Pradesh y Madhya Pradesh que asistieron a una escuela donde el profesor de física no sabía nada de física y el profesor de matemáticas no tenía conocimientos de matemáticas, estas personas pudieron calificar para medicina e ingeniería gracias al apoyo de empresas como Allen”, dice. La tesis de Bodhi Tree es digitalizar este acceso y ampliarlo aún más.
Una conversación con Shankar sobre Bollywood se vuelve amarga. El éxito de “Dhurandhar” –el thriller de espías producido por Jio Studios que se ha convertido en uno de los mayores éxitos recientes de Bollywood– lleva a Shankar a hacer un agudo diagnóstico de los problemas de la industria. Él atribuye el éxito de la película no a ninguna mejora sistémica en Bollywood sino al hecho de que fue realizada por personas fuera del círculo habitual. La misma insularidad del talento que frenó el cine en hindi, por otra parte, se ha evitado gracias al cricket. “Cricket, a pesar de todos sus problemas, ha hecho una cosa brillante: ha abierto la puerta de par en par al talento”, dice Shankar. Habla del marcapasos Akash Deep, que creció en un pueblo del sur de Bihar sin carreteras, y mucho menos un campo de críquet, pero que acabó jugando para la India. Hasta que Bollywood vaya más allá de su familiar burbuja de escritores, directores y actores, sostiene Shankar, seguirá perdiendo audiencia frente a las industrias tamil, telugu y kannada que ya lo han hecho. “Los espectadores de cine superaron con creces a los creadores de cine”, afirma. “Ésta es la gran crisis”.
En cuanto a la distribución, presenta un punto específico: los televisores conectados activos en la India ahora superan en número a los hogares con televisión de pago. La transición ha llegado. No le quita el sueño porque, en su opinión, el método de entrega importa mucho menos que la calidad de la propiedad intelectual. Lo que importa es la parte del stack que nadie ha tocado: la monetización. El streaming funciona bajo el mismo modelo doble (publicidad y suscripción) que los periódicos inventaron hace más de un siglo. “Las empresas de medios han hecho un gran trabajo innovando contenidos”, afirma. “Pero la innovación en el modelo de monetización sigue estando completamente ausente”. La IA entra en escena no como una amenaza al trabajo creativo, sino como una herramienta para producir contenido a costos unitarios más bajos y generar datos que pueden desbloquear nuevas fuentes de ingresos.
Rechaza por completo la etiqueta de “empresa de medios” por lo que se ha convertido JioStar. Insiste que la tecnología y la creatividad son la única descripción honesta, incluso para un hombre que pasó sus años de formación estudiando aldeas y llanuras aluviales afectadas por la sequía, y que nunca dejó de pensar como un periodista. “El valor que agrego es que hago las preguntas”, dice. “La gente pasa demasiado tiempo intentando dar respuestas y no el suficiente tiempo haciendo las preguntas correctas. Básicamente, seguí siendo periodista”.
Después de todo, fueron los negocios los que lo salvaron de la política.
